TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示

报道 2周前 (08-01)

本文经授权转载自微信公众号 极客公园(ID:geekpark)

对话 | 张鹏

作者 | 周永亮

编辑 | 郑玄

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示

过去两年全球经济剧变,新冠疫情、俄乌战争、中美贸易战等十年不遇的黑犀牛和灰天鹅频频出现,对充满不确定性的未来,很多创业者都陷入了迷茫之中。

在过去 5 到 10 年间,中国社会处于经济快速增长的上行通道,创业者和从业者都熟悉了这种环境。如今,进入到调整期甚至下行期的时候,大家都开始感到不适。

但如果把时间线拉长到 20 年、40 年,这种情形其实并不鲜见。曾经跨越过多个经济周期的 TCL 创始人、董事长李东生,近日做客前沿思考论坛,与极客公园创始人张鹏就「如何穿越周期」进行了探讨。

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示
TCL 创始人、董事长李东生与极客公园创始人张鹏访谈

TCL 成立于 40 多年前,90 年代在中国彩电浪潮中脱颖而出,成为中国本土彩电的代表品牌。然而在 2002 年中国加入 WTO 掀起的国际化浪潮里,TCL 一度沉浮,但最终依靠数次大的战略调整,渡过了危机,成为今天横跨智能终端、半导体显示和新能源光伏三大产业的高科技制造集团,TCL 科技和 TCL 实业两大企业主体的年度总营收超过 2500 亿元。

历史的车轮滚滚向前,但车辙的印迹却都大同小异。彩电企业从最初 90 年代初的几十家,经过 10 年的快速发展和竞争,最后只剩下五六家有竞争力的企业——类似故事在家电、PC、手机等不同风口重演,未来大概率也会在自动驾驶、新能源汽车、AI 这些今天最热门的领域再现。

李东生当年走过的路、踩过的坑,以及怎么穿越周期,对于今天看不清前路的创业者和从业者而言,有着珍贵的启示意义。

一、彩电十年辉煌

上世纪 90 年代,彩电是中国改革开放后的「长子」产业,也是中国市场众多行业中竞争最充分,市场要素最完备,走向国际化起步最早的行业。

当时彩电行业竞争之激烈,不亚于最近十年的手机和移动互联网行业——价格大战、渠道博弈、多元化、国际化,一轮轮打下来,最终,TCL、长虹、康佳、创维、海信等五六家彩电企业留到了最后。

现在,很多人已经不了解这段历史,但一些痕迹依然还留在中国的土地上,北京朝阳东三环有一座长虹桥,就是长虹集团如日中天时赞助冠名的。

李东生和他的 TCL,是这段历史中最精彩的部分。

TCL 开始做彩电的时间并不算早。成立于 1981 年的 TCL,早期是做磁带,1992 年才正式进入彩电行业,推出自己的 TCL 王牌彩电。

但到 2002 年,TCL 仅仅用了不到 10 年时间,就占据国产彩电品牌市场份额第一名,成为名副其实的「彩电大王」。从 1992 年到 1996 年,TCL 电子集团的销量增长了 35 倍,收入增长了 25 倍,利润增长了 17 倍。

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20 世纪 90 年代初,上海卖场里的 TCL 王牌彩电

这个速度完全不输给今天的科技互联网公司。一般来说,即便是最优秀的科技互联网公司,从创立到奠定自己在行业中的地位,最快也要 5 到 7 年时间。比如小米是 2010 年 4 月在北京中关村成立,到 2015 年以 15% 的市场份额成为国内第一大手机品牌。

李东生向「极客公园」回忆说,TCL 当时之所以能快速崛起主要靠两点:

一是在经营方式上的创新。当时 TCL 的销售没有走大代理商的路子,而是紧贴终端,深度分销,这在当时还是非常先进的理念。

二是产品定位准确。TCL 第一款彩电产品是 28 吋,而不是主流的 14 吋。当时 28 吋、25 吋的彩电比较少,主要还是日本品牌,产品好但价格也贵。TCL 进入蓝海市场,利用局部创新产品技术,推出一系列非常有竞争力、高性价比的产品。

但鲜有人知的是,在成为国内市场老大后没多久,TCL 却陷入了成立 20 年以来最大的危机之中。一切的源头,是 TCL 的国际化战略。

二、「至暗时刻」,如何渡过?

经过近十年的高速发展后,TCL 成长为当时中国市场的明星企业,进入中国电子行业企业百强榜前十名,声势有点类似如今的字节跳动或小米,这也让李东生的内心充满了自信。他开始追求一个更大的目标:世界 500 强。

为此,TCL 启动国际化经营变革,尝试从一家中国企业跨越成为跨国巨头。2004 年,TCL 收购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。并购完成当年,TCL 全球彩电业务共实现销售 2259 万台,超过三星,成为全球销量最大的彩电企业。

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示
2004 年 4 月 26 日,李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克签署谅解备忘录,组建合资公司

当时,中国整体处于快速崛起的氛围中,企业界也有一股全球化的热潮。除了 TCL,联想在 2005 年收购了 IBM 个人电脑业务,同期阿里巴巴收购雅虎中国全部资产。这些都是当时中国企业全球化的重大事件,也是中国新兴公司向着全球化公司迈出的一大步。

如今看来,进行国际化并购似乎已经稀松平常。但在当时的时代,这些事件极大地提振了中国企业界的信心,毕竟汤姆逊是全球彩电行业的鼻祖、当时的欧洲彩电霸主,IBM 是 PC 时代的王者,雅虎则「开启」了互联网时代。

谈到当初国际化的初衷,李东生回忆说,当时有个大的时代背景,就是中国加入 WTO。「这种情况下,中国企业面临将不再是国内竞争,而是全球竞争。即便你在国内竞争中侥幸胜了一轮,但并不意味着你能打赢全球竞争这一仗。这种强烈的危机感,驱动我一定要往外走,在海外开辟市场。只有内线和外线作战结合起来,才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势。」

也就是在这个时候,机会悄然而至。当时,法国汤姆逊公司计划出售其连年亏损的彩电业务。在评估过后,李东生认为,虽然国际化并购风险很大,但如果放弃这次机会,则意味着全球化的进程会被大大延后。

过往的成功给了李东生更大的自信,弱化了风险预期,这为后来的受挫埋下了伏笔。TCL 迅速陷入巨额亏损,甚至一度面临破产危机。

从最初的「一览众山小」,到随后在国际化中遭遇严重挫败,巨大的反差也让李东生进入「至暗时刻」。他回忆说,「我记得是 2005 年,几乎每个礼拜收到的经营、财务数据都是负面的,就像走不出的噩梦一样。这会让会产生一种自我怀疑,这个事你到底搞不搞得定?」

李东生最痛苦的时候是 2005 年下半年,当时他的体重足足掉了 20 斤,原本 2 尺 8 寸的裤腰也变成了 2 尺 5 寸。后来,他用略带戏谑的语气回忆说,「我以前一直想减肥却没有成功,那几个月下来不知不觉瘦了一大圈,裤子全部要重新买。」

在经历愤怒、无奈,甚至是绝望之后,李东生抛掉了盲目的自信,留下的只有背水一战的信念。他说,「当时从理性的经营推理上,企业扭亏根本看不到希望,更多的是靠信念支撑,就是坚信现在的困难肯定有办法解决,只是暂时没有找到。当时只有一个想法,这一仗是没退路的,不管付出多长时间、多大的代价,我一定要打赢。至于当初的决定是否正确,不用再去考虑,因为已经没有意义。」

有了坚定的信念只是第一步,接下来更重要的是「对症下药」。随后在 2006,为了让 TCL 活下来,李东生主导了公司历史上的第三次重大变革,从管理理念到组织结构,再到企业文化,大刀阔斧,全面变革,最终渡过难关,重回正轨。

其中,李东生认为有两点尤为关键:一是保住有现金流,这也是 TCL 当时最大的挑战。对此,TCL 一改以往高举高打的发展模式,开始逐个清理那些只带来规模、不能带来利润的项目,强调「有效率地运营」和「关注盈利的可持续性」。

同时,积极争取银行信贷。一般来说,银行为了避免风险,在企业面临困难时,信贷通常迅速限制或收缩。这个时候,传统的方法可能已经不奏效,特殊时刻必须不按常理出牌。

当时,李东生已经是全国知名的企业家,但每到一家银行,他都亲自给跟相关人员介绍 TCL 的发展规划,「最近三年的财务数据我都可以告诉你,你看我的表现,每个阶段给你汇报一次。如果我说到没做到,你不给我增加贷款,我没有话说;如果我说到做到了,你就得给我增加贷款」。

另一个,就是要进行组织的快速变革,适应全球化。TCL 在 2005 年和 2006 年的亏损,本质上是之前的经营体系,无法适应全球化业务的发展。对此,TCL 按照「全息管理钻石模型」,对政治、经济、文化在内的九个要素,一项项分析问题到底出在哪里。

最终,凭借这关键的两点,TCL 终于在 2007 年迎来扭亏为盈,实现 3.28 亿元净利润。这也让它摘掉 ST 帽子,保住上市公司资格。

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示
TCL 墨西哥工厂

现在来看,TCL 的全球化是一个「正确的错误」。所谓「正确」是说全球化本身并没有错。国际并购给 TCL 带来了两大战略价值:第一是进入美国、欧洲主流市场,第二是业务增量,这也为 2009 年上马 TCL 华星奠定了基础。所谓「错误」,是说当时的 TCL 的企业文化、管理能力和目标并不匹配,这是后来出现危机的根源所在。

三、从终端硬件公司到行业基石

走出国际化的泥潭,TCL 没有停下脚步。通常来说,企业刚刚从大的挫折中缓过来,一般会选择「休养生息」,等经营情况夯实稳健后,才会考虑其他动作。

但 TCL 却做出了「惊人之举」,在刚刚扭亏为盈的 2007 年底,就开始向产业链上游延伸,投资 245 亿元创建华星。当时的 245 亿,几乎相当于 TCL 当时全部的资产,是当年集团净利润的 52 倍。

很多人觉得 TCL 在「赌」,但李东生却认为这是「搏」。从结果来看,这个决定确实对 TCL 的后续发展产生了重大影响。

谈及当初的战略抉择,李东生表示,第一是受韩国三星成功超越日本企业的启发。2000 年后,韩国企业彩电业务崛起,日本企业却下滑严重,最重要的原因是三星、LG 拥有最核心的面板、芯片能力。中国企业要参与全球竞争,必须要拥有上游的核心能力,这是投资华星的根本原因。

第二,就是当时面板行业处于低谷。国际金融危机之后,日、韩以及台湾等国家和地区企业的投资能力都受到很大限制。不过,面板是一个周期性很强的行业,从决定到产生效益大概要三年时间。所以,在低谷的时候进行逆向投资,反而是更好的选择。

其实,这个抉择背后考验的不仅仅是商业洞察、战略逻辑,更拷问企业家的决心。在遭遇如此重大的挫折之后,企业负责人最初的初心是不是还在?对李东生来说,成为世界级企业的初心,一直没变,所以 TCL 必须要向产业链的上游核心环节延伸。

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示
TCL 华星深圳 t2 研发中心

TCL 投资华星的出发点,一开始是为了把彩电业务做好。但几年之后,恰恰因为这个决定,TCL 从一家 ToC 的硬件公司,变成一家高科技制造的基石公司。

李东生回忆说,这其实是在显示产业的发展过程中逐步形成的。但随着 TCL 业务竞争力的提高,李东生开始意识到,高科技、重资产、长周期的面板行业,社会对它的需求始终会存在,应用领域也在不断拓宽,只不过产品技术会不断迭代。如果能够跟上升级节奏,在一个周期内的投资回报会比较稳定。同时,它的竞争壁垒很高,这也意味着竞争对手进入的门槛很高,也是支撑企业持续发展的核心竞争力。

在华星建厂两年后的 2012 年,TCL 的战略发生了重大转变,从以终端硬件为主,变成围绕显示面板产业进行布局。当然,这也对 TCL 提出了新的要求。对显示面板这类企业的管理,与原来做终端不一样:首先,面板是一个高科技制造业,需要可持续进化的技术能力。目前,TCL 华星的专利申请量在国内企业中是名列前茅;第二个,是资源能力。这些企业是重资产、高投入,对经营管理团队的整合资源能力是一种考验;第三,就是企业的战略和经营管理能力。

这时候来看,TCL 华星的成功,不仅有李东生的初心、对未来趋势的理解和成功的战略考量,还有那么一点点运气。当年华星为人才发愁的时候,郭台铭为他们送出了一记「神助攻」。郭台铭旗下的群创科技与知名面板企业奇美电子换股合并,许多奇美电子高管没有位置,只能另谋出路,这对当时急需人才的华星无异于「天降甘露」。

同时,2012 年华星项目投产的时候,遇上了「家电下乡」这样行业性的红利,同时国际市场也开始好转,需求大增,正好给了华星一个上量爬坡机会,这也让它成为全球第一个「当年量产、当年盈利」的面板企业。在随后的 10 年间,TCL 华星一直在持续投入,累积达到了 2600 亿元。

看到这里,可能很多硬科技从业者会深有感触。做硬件似乎是一趟没有终点的旅途,每一年都要打几场硬战,更重要的是打输一两场就是要命的事。如何从单纯的硬件比拼中挣脱出来,建立自己真正的「护城河」,是每个硬件企业都必须要考虑的问题。

TCL 成功的经历,可以给出一点启示:这个过程就是找到足够宽、有长期价值的赛道,然后把控其中的核心环节,并敢于投入,匹配合适的能力。

四、破除「千亿魔咒」

随着 TCL 华星的持续投产,TCL 迎来了业绩大爆发,2014 年营收突破千亿。但在随后两年,TCL 却陷入「千亿魔咒」,经营规模徘徊不定,利润下降。

千亿元营收一直是很多中国家电企业的梦想,但也成为挥之不去的「梦魇」。在 TCL 之前,海尔、美的、格力在进入「千亿俱乐部」之后,也都曾遭遇一段瓶颈期。后来通过海外并购等外延式扩张,海尔化解了低增长,最终摆脱了千亿魔咒。

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示
2019 年 1 月 8 日,TCL 亮相拉斯韦加斯国际消费类电子产品展览会(CES)

对于那段历史,李东生曾复盘说,当时 TCL 主要面临两个关键问题:一个是业务结构过于复杂,当时 TCL 业务结构是「7+3+1」,总计 11 大业务板块。其中,包括华星半导体显示、智能显示终端、通讯、家电、音响,以及商用业务和部品业务 7 个业务板块,以及互联网服务、销售和金控 3 个服务业务板块,1 是指创投。这也导致第二个问题,资本结构和管理结构非常复杂,公司资源无法集中,亟待优化。

随后,TCL 再次进行了一系列改革,砍掉与主营业务无关的业务,清掉了 110 家二级公司;把 TCL 集团一拆为二,终端业务和显示业务拆成两个独立企业。除此之外,TCL 很重要的一步是,2019 年以 125 亿高价收购天津中环集团,打开了第二增长曲线。

从现在来看,TCL 并购天津中环,带有一定的偶然性。2019 年左右,天津国企正进行混改,天津中环竞标出售。

在认真评估研究后,基于三方面因素分析,TCL 决定收购天津中环:第一,光伏新能源被认为是很有前景的赛道,因为节能减排已经成为全球经济的大趋势;第二,中国光伏经历过几次大浪淘沙后,占全球光伏材料的比重超过 7 成,现在可能达到 9 成,所以中国企业在这个产业有优势;第三,李东生认为中环半导体是产业的领先者,是一个很好的「标的」。

当然,中间也有一些小的变数。2019 年,特朗普在匹兹堡的一次能源会议上表示,「可怕的、一边倒的气候协议对美国来说是彻头彻尾的灾难」,威胁退出巴黎气候协定,这给未来光伏新能源发展增添了一些不确定。

在最后一轮竞标时候,只剩下 TCL 和一家基金公司。就在提交投资竞买文件的最后一刻,TCL 在 120 亿元出价基础上,再次加价 5 亿元,「既然已经做了决策收购中环,就一定确保要拿下,再加 5 亿元就当买个保险」。最后,TCL 成功竞得天津中环。

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示
中环环鑫 GPP 芯片

仔细观察可以发现,其实 TCL 收购天津中环,和投资创建华星的思路类似,都是进入长期有价值的领域。同时,TCL 中环的业务和 TCL 华星有一定相关性,经营业务的逻辑、流程和商业模式也高度相似,行业协同性很高。仅一年时间,TCL 中环就实现了销售业绩和利润成倍增长,分别从 170 亿、14 亿,增长到 400 亿和 41 亿。

五、企业家跟成功连接在一起

回顾这 40 年的过往,李东生表示,他对待企业的发展理念也有了很大变化。20 年前的李东生,确实是血气方刚,充满了自信和干劲,当时关注的更多是怎么让企业跑得更快一些;如今,TCL 在全球行业有了一定的地位,这个时候考虑更过的是风险和底线思维,以及怎么能够穿越周期、基业常青,这背后是企业的战略能力、组织体系等,能否支撑企业的持续发展。

TCL 创始人李东生:40 年穿越周期的启示

不管哪个阶段,李东生很重要的一个体会是,做企业要敢于「亮剑」。如果只是根据理性分析去做决策,那可能就没有今天的 TCL。敢于亮剑的企业可能很多会死掉,但是也有机会成功。如果大家都很理性不敢亮剑,那中国企业不可能有今天的竞争力。

这背后是他对于「企业家」的独特理解。在李东生眼中,真正能够被称为「企业家」的人,并不太多。

他认为,所谓「企业家」,首先体现的是一种责任和使命,要有超越金钱、物质以外的追求。其次,他强调,企业家是跟成功联系在一起的,管理的业务规模要在行业有足够大的影响力。一个失败企业的领导,或者说是一家小企业的老板,是没资格说自己是企业家。

从这个意义上来讲,你今天是企业家,不代表未来也是企业家。再有就是,企业家还必须具备一种能力,不仅能让公司在某个阶段实现业绩增长,而且要能持续发展、穿越周期。

在访谈的最后,李东生对于当下的年轻创业者,也给出了自己的建议,「你们最大的优势是年轻,经得起挫折、失败。我给的建议就是不要有包袱,不要怕失败,大胆地去尝试,努力地往前走,机会一定有的。这一次抓不住,可以下一次再抓。你努力去做,一定能抓住。」