业务覆盖10国,字节跳动投资!国际快递玩家又来一个“极兔”?

报道 2周前 (06-13)

本文经授权转载自微信公众号 驿站(ID:yizhan1573)

 作者|驿站珍珍

业务覆盖10国,字节跳动投资!国际快递玩家又来一个“极兔”?

极兔之后,快递行业又出现一匹黑马。

和极兔经历相似,这家叫“iMile”的快递公司也起家于海外,总部位于迪拜。作为一家由中国人创立的快递公司,iMile表现强劲,成立仅4年,就在中东海湾国家做到了第一的位置。去年12月,字节跳动对iMile进行了A轮投资,投后估值约为3.5亿美元

iMile创始人黄珍今年的目标是“立足中东,辐射全球,实现3倍以上的业绩增长”。对做全球化这件事,iMile创始人黄珍的想法也非常简单直接,就是为了打造公司增长的“第二曲线”。

在黄珍看来,区域化的快递公司,也许短期可以过得很滋润,但是从长期来看,所谓的竞争优势会在市场的厮杀中慢慢消逝,因此,iMile必须做全球化,向DHL、UPS、 FedEx等全球化公司看齐,锻炼区域化和全球化两条腿协同走路。

业务覆盖10国,字节跳动投资!国际快递玩家又来一个“极兔”?
iMile创始人黄珍

截至目前,iMile业务已覆盖10个国家,包括阿联酋、沙特、科威特、卡塔尔、巴林、阿曼、约旦、摩洛哥,及拉美的墨西哥和智利;服务客户包括亚马逊、家乐福、中东最大电商Noon,以及快时尚巨头Shein等。黄珍称,只要是涉及中东的电商公司,基本都与iMile有合作。

问题来了:快递出海所面对问题的关键什么?在全球被疫情充斥的近3年里,iMile为何可以做到飞速发展?成长与商业运营模式的逻辑是什么?在全球化上,iMile在经营与运营模式上有哪些独道见解?对国内出海的快递企业有何借鉴之处?后疫情时代,快递出海存在哪些机遇和挑战?

一、海外做快递,三件事最棘手

在黄珍与iMile身上,除了字节标签外,还有华为和阿里的影子

2008年,26岁的黄珍被华为外派非洲,负责海外销售,后又来到中东;2015年,进入到阿里中东的一家合资公司担任CTO,负责阿里云计算技术在中东的落地。而后于2017年从阿里辞职下海创立iMile。

创立iMile,除了出于中东快递配送效率和用户体验“惨不忍睹”外;另一方面,是因为中东与国内市场不同,中东电商与消费者间连接脆弱,售后、收款都掌握在物流公司手中。“中东快递服务差,有技术背景的中国团队可以干得更好“,黄珍想抓住这次机会,通过互联网技术驱动快递发展。

黄珍觉得,这是她在华为与阿里这十多年的工作经验积累,为自己做快递做了铺垫,于是,从阿里辞职2个月便迅速创立了iMile。和极兔一样,iMile在海外也是直营制模式

在海外创业这几年,令黄珍感到最具挑战与棘手的事有三件——

第一、电商快递的发展依赖于电商的发展,但海外快递的政策监管又落后于电商市场的发展,企业只能去选择电商渗透率高和准备度靠前的地区发展。

第二、本地化。快递属于现代服务业,产品看不见,服务链条长,只能像接力棒一样,通过人来去传递,把服务体验递送到客户手里。这个体验本身,就要求极强的本地化。

本地化还有一个突出问题:就是如何匹配效率。iMile服务的客户海内外比例基本各占一半,但由于世界地缘经济与文化教育的发展,在思维和认知上存在很大差异,大家对于服务的要求不在一个维度上,像中国客户,它的要求是中国级别的,要响应速度快、又要灵活。

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这对黄珍具有很大挑战。iMile 80%~85%以上都是国外人,是一个拥有40个国籍的跨国团队,想要要求他们在实际执行速度上按照中国企业的标准,比较棘手,有一些冲突需要做融合,做很多额外工作去影响他们,把他们捏在一起,用同样的流程去共同服务客户,为一个共同目标奋斗,是需要管理的智慧的。

“这不是技术问题,是文化问题,它是一个艺术,当然蛮难的。”黄珍说,在这方面,自己之前也走过一些弯路,积攒了一些经验和教训。

第三、电商快递行业没有真正的标杆玩家。电商件和商务件要求有很大不同,不能用传统商务件思维做电商件。商务件是以时效安全作为最优先级,而电商件是成本和时效作为最优先级,尤其是成本和用户体验,“你要在既定、可预期的时间区间内,稳妥地把货送到”,比如,你告诉客户7天左右能收到,但5天他就收到了,那客户体验就比较好。

目前来看,还没有特别成功的实践,因为电商是崭新的,而电商快递也是崭新的。

早前,iMile也曾尝试把中国快递的经验直接搬到海外,但没有成功。作为跨行业入局者,黄珍说,面对一个新的行业,就像走入一个无人区,要看看用哪一种解法,去解决行业的核心问题,在行业的不确定中去寻求一定的确定性,摸着石头过河,这本身很有挑战。

如今,iMile将亚马逊物流作为自己本地服务的对标学习对象。iMile团队研究发现,亚马逊物流是海外公司里技术与数字化程度最高的企业,末端派送做得比较好。比如,在订单从屡单到客户手里这样一个链条里,有很多的标准动作及运营流程的关键节点,亚马逊基本都进行了线上化,它的用户体验与成本控制都比较好。

iMile也吸纳了很多亚马逊的人才。黄珍的想法是,作为中国人,骨子里流淌着中国的血脉,但在企业经营能力上,她非常虔诚地在学习全世界先进的运营和管理理念。

二、为了活下来,必须全球化

企业想要活下来,活得好且长久,必须做全球化。

起初创立iMile,黄珍最初的想法是尝试一下,看看到底能不能行。后来发现,公司要想在竞争中活下来,必须要做大做强,要做中东最强的快递公司。

做到区域最强快递公司后,她又发现,要保持长效发展必须把蛋糕做得更大。一方面,黄珍已经提前预见到了区域市场的“天花板”,因为竞争到最后,没有一家区域性公司能够在竞争的厮杀中完好地活下来。黄珍也注意到,公司发展到一定程度,必须拥抱全球化的市场。像活下来和活得好的,比如DHL、UPS、FedEx都是全球化公司。

另一方面,区域型快递所服务的客户也在拥抱全球化,iMile要满足客户的服务需求,和它们保持同频共振是最好的选择。全球化的电商公司,他们不想管理那么多供应商,一般只对接1~3家靠前的电商快递服务商,它们希望一家服务商可以一站式去解决它们的全球化需求。如果iMile只做区域,别的全球化公司也能做区域,可替代性就非常强。

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黄珍认为,在做好区域化服务同时,必须坚持全球化的战略,这关乎企业未来的生死存亡。

于是,从去年下半年开始,黄珍及团队就开始在全球化这条路上,做了许多探索和努力。

在市场选择上,他们对于新市场的选择比较谨慎,会去选择比较看好的市场,比如电商渗透率到达一定程度,有巨大需求;营商环境友好;对外商投资比较友好的国家和地区等等。

在人才组织架构上,iMile也开始做全球化匹配,复制区域成功经验,引进具备过硬的海外生存能力及全球化运营优秀人才。

对于2022年全球化的目标,黄珍希望每一步的扩张都能够稳打稳扎,哪怕慢一点。她不会设置一个明确目标,不要求急剧扩张,她更看重一件事情的持续性,会按照市场的成熟度去控制节奏。

在黄珍看来,一旦在扩张这件事情上设置目标,就会为了完成这个目标而完成。如果为了做而做,在条件不具备的情况下扩张,是个灾难

目前,iMile已经在拉美、北非布网。在2022年快过去的半年里,iMile也一直在横向扩张,如拉美的墨西哥,智利等等。现在,iMile也在探索土耳其,以后会进入欧洲不过,iMile进入国内市场的可能性不大,因为在黄珍看来,国内快递市场已经做得很成熟,她不觉得中国再需要另外一家快递公司。

三、全球化,需要怎么样的成长路径?

拥抱多元化,是全球化的第一步。

前一段时间,黄珍告诉《驿站》,自己与团队正在给iMile制定企业文化。黄珍认为,iMile核心文化非常重要的是“拥抱多元化”,这不仅与团队人员国籍有关,还和目标市场有关,iMile想要从一家区域性公司转变为全球化公司。

除了拥抱多元化外,作为中国人,黄珍觉得全球化快递公司必须还要具备三个特征

第一、人才的全球化。成为全球性快递公司有一个前提,要能吸纳到全球最顶级的电商快递人才,同时用视野、梦想去驱动他们与公司一同发展。

iMile想要搭建一个能吸纳全球顶级电商快递人才的文化,来保证公司能够跟全球最主流的文化接轨,把优秀的人才够吸引过来,这样才有可能去干一番全世界一流的生意。

第二、技术的极致化。企业要知道如何应用技术,去服务于运营,服务于用户体验;如何用技术最快速地捕捉业务诉求,把业务诉求转换成技术工具。

这个世界上有太多人想沾技术的光,但做过技术和没做过的差别非常大。中国互联网发展这10年,已经遥遥跑赢世界绝大部分国家。不管是中东,还是拉美,中国人能够在所到之处提供优质的物流服务,是因为我们的互联网技术。

第三、文化的兼容性。文化要海纳百川,这是基础。要做全球化,伙伴会遍布在全世界,大家为的是一个目标。而要让大家共同协同,文化是最好的调和剂。这个文化会带有中国文化色彩,但一定不是纯粹的中国文化,它要结合本土化以及全世界约定俗成的一些认知,来形成一种独特的文化。

也就是说,这个文化是由中国文化牵引,但最终是海纳百川的。这样一来没有语言壁垒,同根同源,可以快速与客户建议信任;二来,企业可以更深刻理解客户需求,解决痛点。毕竟企业是以客户为中心,围绕客户的需求来去做生意,不能偏离这个本质。

黄珍认为,快递出海能不能成功的关键,在于“本地化”,而本地化和团队的基因有很大的关系。因为绝大部分人,都低估了本地化所带来的价值,用中国的思维来去做出海,这个难度非常大、风险也非常高。

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如果说一家公司,它真的是笃定出海这条赛道,不妨先问自己三个问题:——

首先,你能不能出海本地化,把这个“牢底坐穿”?

黄珍所说的“牢底坐穿”,其实是强调“创始人能够躬身入局,自己到海外来、扎根到海外,跟团队一起解决本地的一个个问题,而不是通过职业经理人来出海“,这是非常关键的一点。

其次,做快递需要投入,你有没有足够的钱可以烧?

海外和中国存在较大差异,尤其是在东南亚以外的其他国家和区域差异非常大。做快递铺市场,需要投入大量资金,那怕投10个亿,可能在整个行业只是杯水车薪,因为铺设的国家太多。在那么多国家里,“快递又像海绵一样,它吸水吸得很快”,因为不管你有没有单量,它的成本就已经在发生,会一直不停地烧钱。

快递出海要做谨慎的风险评估,这个风险包括营商环境、可持续经营的风险等等。这本质上,还是对团队基因的一个考验。

最后,公司能不能吸引全世界最顶级的快递人才?

作为后来者,如果能在机制上、文化上,包括创始团队的格局和能力上,能够吸引到全世界最牛逼的快递人才,出海就已经事半功倍,能成功。如果上述条件不满足,就要谨慎一下,出海成功的几率很小。

四、后疫情时代的机遇与挑战

这一次疫情,iMile受到的影响较小,但对于国内出海企业而言,影响会大些,因为供应链出问题,外需减少,国内货物难以按照预期发货。不过,黄珍认为,这种影响只是短暂的,只是阵痛,并没有伤筋动骨,国内疫情结束便会恢复健康。

iMile早已进入后疫情时代,在过去的2年半时间里,拉美等这10个国家,都是在疫情期间的新开业务,我们团队已经学会了如何在疫情的反复和波动中生存” 黄珍称,做快递,一定要执行力特别强,在不确定的因素中,要想办法去把客户的订单按照既定的时间预期送到客户手里。iMile具备很强的应变能力,去应对起伏不定的状况。

在黄珍看来,后疫情时代有很多机遇,比如:最典型的,就是海外整个电商渗透率被加速,进而对快递的需求也同步扩大,这也是iMile这两年业务拓展非常快的核心因素。

本来在海外,电商渗透需要5年或者10年才能达到某种程度,但疫情却把这个时间压缩了,只用了2年多时间,电商和快递就成为了人们消费的主流方式。

这对电商物流是非常大机遇。原来具备条件的国家可能只有两、三个国家,现在被加速了之后,可能有10个国家满足条件,企业就可以去开拓业务。

祸兮福所倚,福兮祸所伏。对电商快递而言,业务能不能持续保持原来的增长幅度是非常大的问题。黄珍说,原来在疫情期间,有一部分业务被催化,现在慢慢回归理性,尤其是成熟市场,会有一定的回落。因为在后疫情时代,线下又开始恢复正常运营,有一部分人又回到了线下。

此外,如何平衡基础设施的投资也是一大问题。在电商被催化加速时,一些公司为了满足这种疯狂需求,会盲目地去扩建基础设施。但在后疫情时代,单量回落之后,可能会出现基础设施冗余,对成本管控上有一定的挑战。同时,也非常考验一家公司的运营管理能力,对这种短期内业务极速回落所产生的把控能力。

在这方面,iMile不会做太多超前的固定资产的投入。黄珍告诉《驿站》,iMile整个公司在全球不同市场都有这样的能力,来去满足旺季和淡季之间的资源调拨,他们会根据客户预测的单量进行评估,如果发现仓小了,会选择临时租一个仓满足旺季需求,旺季结束之后,再释放掉这些资源。

沧海横流不惊不惧,高光时刻不骄不躁,不为市场竞争者所动,不急于求成,“稳扎稳打” 是iMile保持向上的底色。