对话|乐歌创始人项乐宏:做品牌要懂取舍,别期望卖给所有人

报道 3周前 (06-07)
对话|乐歌创始人项乐宏:做品牌要懂取舍,别期望卖给所有人

来源 | 志象网(ID:passagegroup)

作者 | 谢维平

编辑 | 王晓寒

1998年,央企中国电子进出口公司宁波业务经理项乐宏辞职下海,因为当年国务院给宁波下发一个政策,“到保税区开公司,可以有外汇账户”,时年27岁的他敏锐地意识到,“一个允许民营企业做外贸的时代来临了。”

项乐宏大学物理系毕业,依靠对机械零件和图纸的理解,做起了电视支架生意,“反正什么赚钱做什么。”WTO后中国拥抱世界,也给了项乐宏巨大的时代机遇,到了2008年,公司年营收突破1.3亿。

拿到创业第一桶金,并在2008年金融危机经历了小波折之后,项乐宏学会了洞悉时代秘密,并开始有意识复制自己的成功。从支架生意转型做升降桌,并着手从传统贴牌贸易转型做品牌。2011年开始做跨境电商的他,可能是国内最早认识到品牌价值,并依托线上试水跨境电商的那一批人。

之后是长达几年的摸索和失败,2011年到2014年,整整亏掉4000万元。对于想从外贸转做品牌的工厂来说,转型的阵痛是外界无法想象的,“那种文化、运营、法律、用人等磨合以及时差的痛苦”,但真正趟过来以后收获是巨大的,2017年乐歌股份如愿在A股上市,品牌沉淀多年后,在疫情居家办公的消费催生下,营收迎来爆炸式的发展,2020年营收首度突破20亿元,2021年保持增长,达到28亿,其中跨境电商业务收入达到15亿,独立站销售收入有5亿多。

今年51岁的项乐宏有着宁波商人的精明和果敢,和对海运物流的浓厚兴趣,背靠宁波港,他从2013年开始布局海外仓,目前公共海外仓业务在国内的跨境物流行业已有一定名气,并受到了李克强总理的两次关注。他对物流的加码还在继续,最新的消息是投资2亿建造一艘1800TEU集装箱船,预计将于2023年交付。

从支架业务转型到升降桌等健康办公产品,乐歌的自主品牌战略经历了早期的铺杂货、多品牌运营,转向产品垂直化、品牌聚焦化,2016年推出的Flexispot品牌在海外逐渐积累了品牌的知名度、美誉度,被评为“最受美国机构买家欢迎的中国知名品牌”“全球跨境电商新势力新锐品牌TOP50”等。

但项乐宏没有止步于此。2015年他决定在越南办厂,项乐宏告诉志象网,很早他已意识到中国年轻劳动力衰退的现象,但他表示,工厂转移是自然现象,未来中国企业必须升级,从贴牌走向自主品牌,是应对人口变化以及逆全球化趋势的重要举措。

以下是志象网跟项乐宏的对话:

一、从电视支架到升降桌,从贴牌到自主品牌

志象网:您大学物理专业毕业,又拥有发明专利71项。从早期的电视机支架到后面开始做线性驱动,您个人过往的背景,对于您创业的方向是不是有很大的影响?

项乐宏:我个人的学历背景和宁波的环境,对我们企业的成长都有非常大的影响。

宁波是一个重商主义的城市。鸦片战争时期也是五大通商口岸之一。宁波向世界开放的历史,非常非常早。

宁波也是改革开放比较早的城市,我大学毕业以后到了央企中国电子进出口宁波公司,当时在国际合作部。那个时候很多工厂没有进出口权。转折发生在1998年,那年底,国务院给了宁波一个政策,到宁波的保税区开一个外贸公司,是可以有一个外汇账户的。我意识到这恐怕是一个时代的来临:民营企业可以做外贸了。

当时公司给我分了一套房子。我觉得在时代的大潮面前,要下定决心,于是把房子退了回去,毅然下海。当时家里人也是非常地反对。

下海以后做什么呢?一开始做话筒架、音响架,后面做电视架,电脑架、升降桌。为什么选择做架子,首先我是学物理的,画画结构这些比较简单,在宁波也有这种产业。但我后来到商学院读书,建立了对市场的认识,我意识到光有产品还不行,还要研究商业模式。

在我们公司壮大的过程中,其中2004年是主做电视机架。为什么2004年我的企业可以一时间壮大的那么快,因为那一年全球的电视机正从大屁股的显像管电视,更新换代为墙上挂的平板电视。

增长一直到2008年金融危机,销量突然出现了下滑,我们开始寻求转型。也就是在那个时候,接触到英文里的一个单词,叫Ergonomic(人体工学)。根据人腰椎和颈椎的问题,我们开发了升降台、升降桌,再往后延展,于是就出现了多场景的线性驱动的产品。

这就是我个人创业的历程,我觉得学历、所在地域这些背景都很重要,更重要的是时代的背景。

在乐歌成长的过程中,我始终坚持一个原则,一定要去寻找市场空间大的,市场趋势好的,当然在这两个基础之上,千万不能忘了,还要做那个市场竞争强的,需要问自己,“why you,not someone else?”

志象网:乐歌是一开始就出口,销往国外吗?

项乐宏:90年代中国国内需求,市场容量是非常小的,所以我要讲地理优势。宁波有世界级的港口,宁波人是天生做外贸的。80年代改革开放以后,特别是到后来,跟中国打交道的从香港、台湾人慢慢变成欧美人以后,宁波人渐渐有了直接接触国外客户的机会。所以,从90年代末到2000年初,整个经济也都是外向型的经济。当然现在开始我们要讲内循环了。

志象网:我知道做外贸很多都是找强渠道,比如渗透到沃尔玛、乐天这样的大渠道里面去,不知道咱们是不是这样一个过程?

项乐宏:一开始哪有跟沃尔玛去卖东西的机会,开始都是很多小客户。90年代和2000年整个商业的层次是很丰富的,小工厂可以有小客户,大工厂可以有大客户,所以我们也是从千千万万个小客户开始的,慢慢做着做着就做出了大客户。

那个时候,也还没有跨境电商的说法,我们那个时候准确地说,就是外贸贴牌的出口工厂。

志象网:您做贴牌大概做了多少年?

项乐宏:2000年开始,做到2011年,其实一直在做,到现在还有少部分贴牌业务。

二、乐歌做品牌:产品入手,精简SKU,合理的价格

志象网:特别想请教您,这个契机在哪,为什么决定要自己干品牌,因为所有干外贸的都有一个梦想,干个品牌出来。但是干成的非常非常少。

项乐宏:契机是这样的,我经常开玩笑,是书读的多了。如果我是一个工厂的土老板,小学文化,这辈子我肯定就是给人家做贴牌,老老实实的。除非我儿子我女儿我孙子来接班。

另外还有一个是2008年遇到了金融危机,危机永远会带给人反思。如果一个企业没有经历过危机,那就是温室里的花朵。

2007年我的销售已经做到了1.3个亿了。2008年的金融危机,我的销售一下变成了一个亿,很痛苦,很害怕,那个时候在读长江商学院。我就写了一篇关于跨境电商的论文,思考网上销售和跨境电商模式。

2011年开始做跨境电商,请了职业经理人,到2014年,四年亏了四千万,做了一堆的产品,卖的很便宜。我问他,做跨境电商怎么总是亏损,他说就是要亏损的,然后我问,人怎么这么多?像劳动密集型,他说跨境电商就是劳动密集型。

后来我辞退了他,亲自操刀跨境电商业务,缩减SKU、适当提价、聚焦品牌,十个月之后就盈利了。我认为,企业家在创业过程中,还是要加强自我学习和探索,在创新当中探索,反思,当然也需要常识和基本的逻辑。

志象网:您当初从贴牌起步,依靠性价比,后面逐渐让用户意识到你们的品牌,这个过程中有踩过哪些坑?可以给现在的中小卖家以借鉴和参考的?

项乐宏:据我了解,中国有很多卖家对品牌的认知是有限的。他们擅长销售,把东西卖出去,但不知道如何经营用户脑袋当中的认知,那种微妙的感觉,包括信任、喜欢等等。

他们也不知道应该从哪里下手。我的答案很简单,首先应该从产品下手,你这个产品功能很好,外表很漂亮,说明书很精美,里面的使用步骤、安装步骤,非常人性化,用户才会喜欢。

现在很多跨境电商做品牌出海的,他们不去研究产品,反而去搞流量,弄很多很多的SKU,真的很疯狂。

我们搞产品,很少的SKU都很费劲,因为要拍视频告诉用户怎么安装,告诉用户怎么使用,要做得非常仔细,我们做过很多测试,建立标准等级,这都是非常费劲的。

搞几十万个SKU,能给用户带来美好的感觉吗?如果靠多SKU,那是杂货店,我觉得这不是中国品牌的未来,要精选品类,精简SKU。

我们的中小卖家没有搞清楚,希望把一个产品一个品牌覆盖所有人,这是错误的。我们的战略是什么?选择东,就必然失去西。品牌,我们定位一群人,就要失去另外一群人,这是正常的。你不可能期望卖给所有的人。

当然我们还走过一些坑,特别是一些平台类企业的误导。比如过度追求高性价比,这有个问题,一个品牌非常非常用功的打磨,花了非常多的心思,用了各种工艺,最后毛利是5%。这商业游戏还玩得下去吗?

你只有把产品做的优秀,给用户带来功能性的享受和情感性的享受以后,就应该有一定的溢价,这种溢价会给企业带来利润。才能将这种带给用户的美好,对用户的承诺,延续下去。所以说,品牌保持溢价,是一个企业对用户庄严的可持续的承诺。

志象网:乐歌这些年做品牌,无论是海外仓还是在越南建工厂,在基础设施布局方面是步步为营,稳扎稳打,我们比较好奇,这背后您是一个什么样布局的策略?

项乐宏:一个企业的经营,我们一定要讲可持续性,一定要讲长期主义。

2015年的时候,我觉得中美贸易摩擦不可避免,于是决定去越南,我要投资搞工厂,2016年建成,慢慢的摸索,开始亏一点,到2018年以后我们就很顺。

海外仓也是一样,我就觉得我们如果做品牌,任何相关基础设施的建设,都是为了促进更平稳、高效地为用户服务,我们第一年租的亚马逊的海外仓。我说你未来难道只有亚马逊这一个渠道吗?独立站还搞不搞了,沃尔玛你去不去?

所以我们2013年搞了一个公共海外仓,放在旧金山,后来在孟菲斯设了一个仓库,2018年,我又在休斯顿设了一个仓库,三个仓库设立下来以后,我发现费用是增高了,但整体利润不影响,为什么,因为快递费减少了,而且用户感觉更好了。

那我就在想,我能不能弄更多的仓库。原来四天到的改成两天、一天到,让用户的感觉更好。

但那么多仓库自己用不了,那我把那些中小的海外企业团结起来不就行了。对于这些中小企业,我的折扣是很低的,这样我们抱团大家都受益。所以这就是当时乐歌公共海外仓能够成立的原因。下一步我们会有更大的仓。反正能够更好的服务好用户、服务好客户,我们都去干。

志象网:现在很多中国的品牌对电商平台依赖程度是很高的,尤其亚马逊。您什么时候确定要开拓其他的渠道,要淡化对亚马逊的依赖?

项乐宏:我2013、2014年建海外仓,2015、2016年我就干了多渠道这件事情,2016年就开始建独立网站。现在我们已经成为升降桌这个垂直品类妥妥的领先企业。

我觉得一定要未雨绸缪,预事为先,晴天的时候修屋顶。

志象网:但是对于很多品牌来说,拓展除了亚马逊之外的渠道,会遇到很多困难,您对他们有什么建议吗?

项乐宏:首先做好产品,独立站上面,先把它搞好,渠道现在也都在不断的开放。包括流量渠道谷歌,还有卖货平台沃尔玛都在不断的开放,只要你产品好,什么客户都会来找你。然后要把品牌宣传工作搞好,要让人觉得产品很美,自然就会有人来找你的。像TikTok开了也来找我们,做好自己,不要着急。

志象网:问一个比较有争议的问题,因为大家觉得中国的大卖,大体上分为两种类型,一种是华东的卖家,一种是华南的卖家。华南铺货性的卖家这两年因为平台的政策遇到很大的问题,所以也在转型,您看好他们吗?

项乐宏:在当年的历史背景下面,竞争还不激烈,差价还比较大,上杂货赚一波。但是慢慢要从杂乱无章变得更有规律可循的时候,一定要走向品牌。

志象网:您刚刚也强调产品,咱们的产品是怎么打入欧美市场的,是一个什么样的过程,咱们是构建了消费场景吗?还是怎么做的?

项乐宏:我觉得非常重要的,就是说我们要有一支队伍,这支队伍叫做市场调研部门也罢,产品管理部门也罢,必须要有,大概有几十个人,他们必须要一直去做市场的调研。了解市场要什么?用户喜欢什么?现在市场上面的产品存在哪些问题?我们的产品还有哪些不足,不断去改善。

在改善的基础上面,再去加强供应链端实力,保持合理的利润。现在我们的竞争优势还是很明显的,我们的升降桌不一定要卖1000美金,我们卖700美金就行了,慢慢把势能提起来。

志象网:你们是我们所了解的,除了安克之外,第二个这么重视市场调研部门的公司。

项乐宏:这个部门必须要建,而且必须长期跟踪,因为你守的是自己的一亩三分地,守的是自己的品类。

三、如何面对劳动力市场变化,以及反全球化的国际趋势

志象网:除了越南工厂,在工厂方面还有哪些布局?

项乐宏:我根据人口学的研究,国内的初级劳动力没有了,工厂会转移,所以我们在越南建了一个工厂。当然我们在广西,又投了一个非常大的工厂。接下来这些工厂都会很自动化,工厂是对我们品牌的有利保障。乐歌也在为接下来大规模的国内内循环服务。

志象网:您在越南的工厂主要还是服务于外贸?主要是销到海外的吗?

项乐宏:当前来讲是这样的,但是我们实际上是两边都有的,比如说这次疫情,我们的宁波工厂有停工,那么我们的越南工厂的产品就可以过来了,因为东盟是免关税的。

志象网:您觉得,到了2021年,您做国际化品牌,销往海外,整个全球的商业环境有什么大的变化吗?对咱们来说,会有哪些影响?

项乐宏:实际上一个企业做到一定阶段以后,一定要考虑社会性,就是社会价值。

乐歌前段时间提供公共海外仓的服务,也得到了总理两次的肯定,一次广交会线上连线,一次到我们企业专程的来访,待了一个多小时。所以我在反复的思考,乐歌这样的企业虽然不算小,但绝对不算大,年营收也就不到30亿,为什么总理会专程来到你的企业待一个多小时呢?我想,这是时代的历史的进程的印迹。

这里我要稍微讲开去。大家想,当前的国际环境,逆全球化趋势有所呈现。特别是欧美这些国家非常希望把中低端的产能转移到越南、印尼、印度,把中高端的产能移回自己的国家。

这是第一个逻辑,国际形势发生了变化。第二个逻辑,我们国家人口发生了重大的变化,我一直在研究人口学。我可以告诉你一个基本的结论,我们的初级劳动力在高速的衰减。

对话|乐歌创始人项乐宏:做品牌要懂取舍,别期望卖给所有人

初级劳动力没有了,也就是说我们工厂数量不会再增加了,甚至会转移。另一方面大学生数量增长是很快的。所以正是这样深刻的背景下,我说,我们中国外贸的发展,一定要从贴牌,走向自主品牌。

工厂转移到越南,不要紧,我们把研发、渠道、营销、品牌抓在手里,同时也解决了我们大学生的就业,通过互联网,经营可以跨区域进行。

这个时候产品到底是哪里生产的,其实已经无法界定了,所以说,跨境电商是能够跳过反全球化的。

不久前,乐歌受邀参加商务部八家重点电商企业的座谈会,包括京东、天猫、抖音、拼多多,还有苏宁等。商务部盛秋平副部长就讲了,跨境电商是中国两百年以来,唯一能够打破西方的渠道和品牌垄断,去获得品牌和渠道自主权的一种商业模式。

未来我们要搞什么,中国现在的大学生资源多,我们要聘请大学生来做市场调研,调研之后要做研发、制造,还有出口、品牌运营、渠道建设,包括独立站,还有IT支持等等。然后才是服务,包括物流等等。所以我觉得,未来制造业肯定会转移出去,但是我们要牢牢地把研发、市场调研、品牌抓在手里。